24 mars 2019 / by Jean Marc SEPIO

La vitesse de décision pour rendre l’entreprise agile

Briva - Entreprise agile

Les marchés évoluent, se mondialisent et se digitalisent à un rythme de plus en plus rapide.

Mais les entreprises manquent souvent ces occasions, mettent trop de temps pour passer de l’idée à la concrétisation, ou au contraire ne réagissent pas face aux menaces en raison d’une prise de décision lente ou inefficace.

Confrontés à des structures et à des processus complexes, à une gestion par consensus et à un trop grand nombre de sujets non stratégiques à superviser, les dirigeants manquent de concentration et passent trop de temps à prendre des décisions.

La vitesse de décision est aujourd’hui essentielle pour mener les transformations et engager ses collaborateurs.

Des actions sont de nature à aider les dirigeants à reconnaître les problèmes de prise de décision et à accroître l’agilité dans leur entreprise.

Identifier les points critiques et les améliorations

Il s’agit au préalable de mieux comprendre la dynamique au sein de l’entreprise et savoir à quel niveau se situe le problème : la stratégie, la gouvernance ou la mobilisation du management et des collaborateurs.

Des symptômes peuvent être identifiés à partir de résultats de décision prise ou par des actions très ciblées qui permettent de les révéler.

La méthode dite de « stress tests d’organisation » à l’image de ce qui se pratique dans le domaine bancaire permet d’obtenir un résultat probant pour révéler des informations précieuses.

Il s’agit de passer l’organisation à « la moulinette » de scénarios plus ou moins « stressant » afin d’en extraire dans un laps de temps plus court que des heures d’entretien planifiées à caler dans des plannings de dirigeants, de managers et de collaborateurs souvent chargés.

Les constats établis suite à ces « stress tests d’organisation » facilitent la hiérarchisation des actions afin d’accroître l’agilité dans la prise de décision.

Identifier les décideurs internes et les soutenir

L’élément le plus important pour améliorer la prise de décision consiste à veiller à ce que les bonnes personnes soient mandatées pour prendre les décisions.

La dimension humaine est certes complexe à évaluer, mais elle ne peut être négligée.

Lors de la définition d’une organisation, l’entreprise doit prêter une attention particulière au profil des compétences des personnes qu’elle désigne comme « décideur ».

Cette dernière doit être structurée pour une coordination efficace, faire preuve d’empathie et de courage face aux situations difficiles.

Cette réflexion sur l’organisation doit aussi s’accompagner de la mise en place d’une équipe resserrée d’une à trois personnes appuyant le dirigeant à l’image d’une cellule de crise.

Elle a pour vocation de garantir la prise en compte de différents aspects de décision parfois complexe et de compenser certains biais de décision auxquels il peut être confronté, tels que le biais d’habitude, d’ancrage ou de confirmation.

Intégrer de la flexibilité et de l’ouverture

Des équipes de travail de cinq personnes ou plus, des réunions sans objectifs ou prochaines étapes claires sont des signes que la gouvernance doit être revue.

Pour soutenir la prise de décision, des experts dans les domaines concernés peuvent être invités à fournir des informations spécifiques, le cas échéant.

Une telle approche garantit de disposer de contributions factuelles et être en mesure même de « challenger » la décision.

En outre, il est essentiel au sein de l’entreprise de promouvoir une culture d’ouverture, dans laquelle tous les participants se mettent au défi, entre eux, et où des discussions honnêtes se déroulent ouvertement.

Standardiser la prise de décision

Il ne s’agit pas de se lancer dans la recherche de l’outil « miracle », mais au contraire de regarder parmi un ensemble standard d’outils et de modèles ceux qui sont de nature à faciliter la prise de décision et éviter la confusion.

Par exemple, en définissant deux modèles pour suivre son portefeuille d’investissement, il est devenu plus facile de suivre les progrès et d’intervenir. L’un pourrait concerner le développement et ses progrès par rapport au calendrier, aux objectifs et au budget.

Le second met l’accent sur l’importance de l’investissement par rapport à la stratégie de l’entreprise.

Une telle mise en œuvre simple a permis de prendre des décisions d’investissement plus efficaces et de réduire le temps passé par les contributeurs à collecter les données requises.

La simplification a dans ce cas a permis de prendre des décisions d’investissement plus efficaces et de réduire le temps passé par les contributeurs à collecter les données requises.

Jeter les bases de l’agilité

La première étape concrète pour accroître l’agilité dans la prise de décision consiste à définir un processus standard et des modèles à utiliser de manière cohérente pour prendre un type de décision spécifique.

Une fois le processus documenté, des « stress tests d’organisation » permettent de le « faire tourner », de l’améliorer avant de le déployer.

La seconde étape consiste à aligner les modèles d’incitation, les responsabilités des managers et le développement de l’intrapreneuriat sur la stratégie d’entreprise et à continuer à améliorer le processus et les outils en fonction de l’expérience.

Avant que l’intelligence artificielle ait un impact significatif sur la vitesse et la qualité des décisions, les quelques actions concrètes décrites ci-dessus assureront une base solide pour augmenter l’agilité et optimiser les pratiques.

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Références

Wolf, Robert (2012) How to minimize your biases when making decisions; Harvard Business Review

Csaszar, Felipe A, Enrione, Alfredo (2015) When consensus hurts the company; MIT Sloan Management

Review Marc Le Menestrel (2018) The Key to Cultivating Agility in Decision Making; insead

Alexandre Dubois (2018) Increasing agility in decision-making to improve competitiveness; reddal

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