2019 ou 2020, une succession de crise financière, de crise souveraine, de crise économique, sociale ou sanitaire ?

Les mouvements sociaux en France, annoncent-ils l’aube de défis économiques et sociaux encore plus grands ?

Certains experts, des économistes renommés et des organismes internationaux répondent « oui, probablement ».

D’autres sont plus mesurés et semblent indiquer plus simplement que « l’avenir n’est plus que jamais incertain ».

Face à ces constats, la question se pose de façon plus triviale pour le dirigeant : « Est-ce que mon entreprise est prête à affronter ces chocs et ces défis à venir ? ».

Dans les faits, les crises passées ont souvent montré que les équipes dirigeantes et les managers de proximité sont mal préparés à ce scénario :

• Les organisations sont souvent trop lentes ou trop rapides mettre en œuvre des mesures adéquates.
• Les mesures adoptées n’avaient pas d’effets à long terme.
• Beaucoup de mesures ont été maladroitement mises en œuvre, menant à une perte à long terme de confiance des managers de proximité et des collaborateurs.
• L’épuisement ou l’isolement a eu raison de certains managers qui ont quitté l’entreprise ou sont partis en « congé maladie ».

La résilience pour préparer son entreprise

Largement répandue dans le monde anglo-américain, la résilience se définit comme la capacité d’une organisation à faire face à une épreuve, un revers et à le surmonter en dépit de conditions, voire en tirer parti par de nouvelles opportunités en dépit de conditions défavorables.

Un groupe de managers résilients en tant que personne ne constitue pas encore une organisation résiliente.

En effet, traiter les crises dans les organisations exige non seulement des capacités individuelles, mais aussi de la pratique en tant que groupe.

Un facteur essentiel pour faire face aux crises est le degré de communication transparente au sein de l’équipe.

Il n’est pas possible de créer subitement une communication transparente alors qu’elle n’a pas été établie auparavant.

La résilience d’une organisation dépend de la capacité d’action collective.
La capacité d’action se compose de la perception, de la formulation d’opinions, de la décision et de la mise en œuvre.

À chacun des niveaux d’encadrement, il peut y avoir obstruction ou interruption. En période de crise, l’organisation ne peut se permettre d’y faire face.

C’est la raison pour laquelle, nous vous proposons de vous focaliser sur les moyens pour renforcer la résilience de votre entreprise avant la prochaine crise.

Les moyens pour renforcer la résilience

Développer une compétence en gestion de crise

Pour permettre à l’organisation de traverser une crise, l’équipe de direction et les managers de proximité doivent avoir connaissance des fondamentaux dans ce type de situation.

Ces « fondamentaux » sont généralement ceux que vont rechercher certaines organisations pour anticiper ou pour gérer « des crises de toutes natures » en faisant appel à des spécialistes, comme BRIVA, en matière de gestion de crise, de plan de réponse, de communication de crise et le partage de bonnes pratiques au travers de stress tests.

Toutes ces expertises comprennent les connaissances utiles à une équipe de direction et des managers de proximité dans des périodes troublées de crise ou de changement majeur en matière économique et sociale :

• L’aptitude à savoir réagir face à une crise

C’est cette capacité d’agir pour être en mesure de détecter et gérer l’entrée en crise, d’évaluer la gravité et être en mesure d’apporter une réponse. A ce niveau, la tâche la plus importante est de lutter afin d’assurer la sécurité et la survie.

• L’aptitude à donner du sens et un cap

C’est l’aptitude à illustrer que l’équipe de direction et les managers de proximité travaille de façon organisée et concertée, en ayant une vision commune de ce qui se passe et de décrire en quoi l’organisation se mobilise pour y apporter une réponse.

• L’aptitude à gérer l’affect, le traumatisme face à un événement

Il ne s’agit pas de transformer l’équipe de direction et les managers de proximité en expert de la psychologie, mais leur donner les moyens de connaître et d’appréhender les attentes des individus face à des situations que l’on peut qualifier de « crise ».

• L’aptitude à capitaliser

C’est la capacité à collecter, analyser ce qui s’est passé, les actions mises en œuvre et les dysfonctionnements afin d’en déduire des modes de bon fonctionnement.

Cultiver le co-leadership et l’introspection

Pendant une crise, il est particulièrement important que les managers de tous les niveaux communiquent et interagissent l’un avec l’autre ouvertement et aussi directement que possible sous la forme d’un co-leadership.

Mais dans la plupart des organisations, c’est exactement le contraire qui arrive.

Lors d’une crise, moins d’informations sont passées et sont transmises plus lentement. La crainte de managers d’être écartés au profit d’autres et au bout du compte d’être licencié qui est parfois à l’origine de ce comportement qui vise à empêcher de rechercher ensemble une solution et de la mettre en œuvre ensemble.

Plus ce type de comportement est présent dans une organisation, plus il sera difficile de corriger des décisions rapidement et de s’adapter aux circonstances qui changent rapidement.

C’est d’ailleurs aussi oublier que le « leadership » n’est pas un processus individuel, mais plutôt une forme de coopération avec des interdépendances mutuelles.

Ainsi tous les managers doivent conjointement veiller à ce que les informations parviennent aux bons endroits, que les décisions soient prises dans le temps imparti et que les performances soient atteintes au mieux dans toute l’organisation.

L’aptitude à l’introspection associant tous les managers, de tous les niveaux est tout autant essentielle afin de bâtir, avant qu’une crise se déclare, les capacités à y faire face.

Ces introspections parfois pratiquées par des organisations doivent néanmoins répondre à un principe pour une plus grande efficacité : La confiance est créée en répondant aux attentes mutuelles.

Pour cette raison, il faut des règles claires et suffisamment de temps pour pouvoir parler ouvertement de son propre travail d’équipe et exprimer des vérités.

Disposer d’une stratégie résiliente

Une crise sort rarement de nulle part. Elle est plutôt précédée de signes faibles qui l’annoncent.

Il en va de même pour la vulnérabilité d’une organisation : elle n’émane pas d’une crise, mais elle précède toute crise.

Une stratégie résiliente signifie que l’équipe de direction et les managers de proximité…

• connaissent bien les différents scénarios de développement de l’entreprise.

• acquièrent la capacité de percevoir des signes faibles indiquant une crise ;

• comprennent bien la vulnérabilité technique, économique et organisationnelle (quel est le point de vulnérabilité de notre organisation en situation de crise ? ) ;

• partagent et connaissent les processus opérationnels essentiels qui doivent « fonctionner » malgré une crise.

Entretenir une résilience personnelle

Toute crise exige une organisation solide et des personnes solides.

Une équipe de direction et des managers de proximité souffrant d’un syndrome d’épuisement professionnel latent sont incapables de diriger une organisation pendant une crise.

Mettre en œuvre des réponses à une crise qui portent leurs effets sur le long terme nécessite aussi que l’équipe de direction et des managers de proximité sachent aussi gérer ses ressources sur le long terme. Comme l’adage populaire le précise, « qui veut aller loin ménage sa monture ».

Cela dit, nous sommes convaincus que les organisations qui sont les plus susceptibles d’encaisser un choc à venir sont celles qui commencent maintenant à se préparer proactivement.

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Références

Perspectives de l’économie mondiale octobre 2018 du FMI  – https://www.imf.org/fr/publications/weo

Extraits de quelques publications récentes https://lexpansion.lexpress.fr/actualite-economique/qui-est-cet-economiste-qui-predit-un-crash-economique-en-2020_2038447.html – https://information.tv5monde.com/info/economie-crack-boursier-et-crise-economique-seront-ils-au-menu-de-2019-277513

N.Dufourcq (2018), “bpifrance doit aider les entreprises à encaisser les chocs à venir“, Les Echos.

S.Reboud et M.Séville (2016),  “De la vulnérabilité à la résilience : développer une capacité stratégique à gérer les risques dans les PME“ , l’érudit.

D.Coutu (2002), “How resilience works », Harvard Business Review.

A.Faustenhammer  et M.Gossler (2011), “Preparing for the next crisis: what can organizations do to prepare managers for an uncertain future?”, Business Strategy.